Польське кредо: як АТ «КРЕДОБАНК» вдалося закріпитися на українському ринку
Запланована зустріч із в. о. глави правління КредоБанку Гжегожем Шатковським і його заступником Дам’яном Раганом мала проходити в новому відділенні банку в Києві на Великій Васильківській. Раніше тут був магазин торгової марки Mexx Group, яка стала банкрутом наприкінці 2014 року через девальвацію валют пострадянських країн — головних споживачів її продукції. КредоБанк цю кризу пройшов набагато успішніше за голландську компанію, у результаті чого сьогодні може дозволити собі релокацію відділень у «помітніші» місця.
За час роботи в Україні поляки непогано освоїли українську мову. «Дружина мого сусіда після спілкування зі мною сказала чоловікові: «Не знала, що я так добре розумію польську», — жартує Шатковський. Раган перебрався до України тільки у 2014-му, але без особливих проблем розмовляє українською. Велику частину часу банкіри проводять у Львові, де розташований головний офіс КредоБанку. Але останнім часом, у зв’язку з відкриттям нових відділень, їхні візити до столиці почастішали.
Експансія в Україну PKO Bank Polski — фінансового гіганта з майже віковою історією — почалася 12 років тому. У 2004 році у країну почали заходити іноземні банківські групи, які здебільшого не шкодували коштів на придбання українських фінустанов із розвиненими роздрібними мережами й широкою клієнтською базою.
У PKO Bank прогнозували подальший розвиток економічних відносин між Польщею та Україною, відповідно, прийняли рішення про стратегічну інвестицію в український ринок. Кредит Банк, який мав на той час міцні позиції в Західній Україні, був для PKO добрим варіантом. Його мажоритарним акціонером тоді була інша польська структура — Kredyt Bank S. A. з пакетом акцій у 67%, яка не приховувала бажання покинути Україну, щоб сконцентруватися на своєму внутрішньому ринку.
Другим головним власником банку був ЄБРР із пакетом акцій у 28%. «Нам було важливо, щоб інвестором виступила банківська група, яка могла б принести на український ринок нові технології та якісні продукти», — згадує старший радник ЄБРР із зовнішніх зв’язків Антон Усов.
Головним конкурентом PKO в боротьбі за пакет акцій Kredyt Bank виявилася казахстанська група «Банк ТуранАлем», яка пізніше вийшла з переговорів. У підсумку у 2004 році PKO став власником 67% акцій банку. Суму угоди не розголошували, але учасники ринку кажуть, що полякам довелося заплатити за пакет акцій $ 54 млн.
У 2007-му PKO довів свою частку в банку, перейменованому вже на АТ «КРЕДОБАНК», до 98%, викупивши пакет у ЄБРР. Суму угоди в Україні так само не озвучували. Однак в офіційному повідомленні PKO від 2007 року мовиться, що ціна визначалася з коефіцієнтом 1,7 від капіталу банку, який на 1 квітень 2007 року становив 260 млн гривень. Відповідно за цей пакет поляки мали заплатити орієнтовно $ 25 млн.
Відколи у фінустанову прийшов польський капітал, її очолював Степан Кубів (з 24 лютого до 19 червня 2014 року — голова НБУ. — Forbes). Він починав свою кар'єру у ПАТ «КРЕДОБАНК», який спочатку називався Західноукраїнським комерційним банком, у 1994 році з посади фахівця планово-економічного відділу. До речі, Кубіву приписують заслуги в пошуку нового інвестора (Kredyt Bank S. A) наприкінці 1990-х, що допомогло банку пережити наслідки азіатської кризи 1998 року, яка вдарила і по країнах СНД.
До 2008-го стратегія поляків і їхніх західних конкурентів мало чим вирізнялася. Банк активно нарощував кредитний портфель і відкривав нові відділення. Тільки у 2007 році їх загальна кількість зросла майже на 40%: банк освоював нові для нього регіони України. Навесні 2008-го мережа налічувала 24 філії та 152 відділення. З 2004 по 2008 рік активи банку зросли з 1,16 млрд до 4,6 млрд гривень. А загальний кредитний портфель становив 3,6 млрд гривень, з них 2,7 млрд припадало на юрособи, а 893 млн — на фізосіб.
«У 2008−2009 роках відбулася катастрофа. Спочатку 30%, потім 40%, потім майже до 60% нашого портфеля потрапило у проблемну ситуацію», — згадує Шатковський. Банк, як і багато інших, недооцінив девальваційні ризики, особливо в сегменті великих підприємств, де в банків були суттєві проблеми зі стягненням пасивів. У цей час зі своєї посади пішов Кубів. Учасники ринку говорять, що сторони «не були задоволені одна одною», зокрема, Кубіву приписували слабкий ризик-менеджмент.
Операцію була закрито наприкінці 2011 року, коли банк із дисконтом — за 562 млн гривень — продав афілійованим структурам заборгованість в 1,6 млрд гривень. Але за кілька місяців ця операція призвела до нових проблем. У березні 2012-го податкова інспекція забрала документи у головному офісі АТ «КРЕДОБАНК» у Львові. Фіскали вважали незаконним рішення банку віднести збиток від продажу проблемного боргу на витрати, що, на їхню думку, призвело до завищення збитків. Податківці зобов’язали банк доплатити 67 млн гривень податків. АТ «КРЕДОБАНК» із таким рішенням не погодився й почав його оскаржувати.
Наприкінці листопада 2013 року Вищий адміністративний суд України визнав відступлення проблемної заборгованості афілійованим особам продажем матеріальних активів. Рішення стало прецедентом у банківському секторі, вкрай неприємним для інших фінустанов. «Це рішення було, м’яко кажучи, дуже суперечливим і створило проблему для всього банківського сектору. Нам пізніше стали відомі як мінімум два аналогічні випадки з іншими учасниками ринку», — говорить Шатковський.
Реальні втрати банку склали набагато більше, ніж нараховані судом 67 млн гривень. В аудиторському звіті фінустанови сказано, що упродовж 2013 року у зв’язку з цією суперечкою банк сплатив штрафів і пені на суму 267 млн гривень. Це змусило материнську структуру видати АТ «КРЕДОБАНК» 220 млн гривень безповоротної фінансової допомоги.
«Це була остання складна ситуація. Після цього я вже не пам’ятаю, щоб щось подібне виникало. Проблему розв’язали. Так, це було болісно. Але коли ми позбулися боргів, це стало початком. Почалося зростання», — згадує Крепак.
Скинувши проблемні борги, банк у 2012 році вилетів із групи великих, опинившись на 45-й позиції з активами 4,5 млрд гривень. Перед ним стояло завдання зберегти універсальність. «Банк, який хоче бути універсальним і займатися не тільки корпоративним бізнесом, повинен мати певний масштаб», — вважає Крепак. За його словами, після розв’язання всіх проблемних питань банку було важко стати прибутковим і утримувати свою мережу філій.
Тому прийняли рішення сконцентруватися на ключових для банку західних областях країни, згорнувши мережі у Криму й на сході України. У результаті кількість відділень скоротилася до 100. Було побудовано абсолютно нову систему ризик-менеджменту: рішення приймалися виключно кредитним комітетом, навіть глава правління не міг одноосібно прийняти рішення про видавання кредиту.
Досвід минулих років змусив банк переглянути свою політику в галузі кредитування великого бізнесу. «Це болюча тема в Україні. Багато компаній не платять. Їм допомагає, скажімо так, система. Це компанії, які мають ресурси для того, щоб свої проблеми розв’язувати способом, який нам не властивий. Ми вирішили, що не хочемо бути в цій зоні ризику», — дипломатично пояснює Шатковський і додає, що в корпоративному портфелі залишилося й багато хороших клієнтів, які пройшли з банком період нестабільності.
Наростити портфель треба було за рахунок інших продуктів. Основний акцент було вирішено зробити на автокредитуванні. У банку почали вибудовувати новий канал продажів через автосалони. Для цього створили команду із 40 осіб, які спеціалізувалися виключно на автокредитуванні.
ПАТ «КРЕДОБАНК» робив ставку на роботу з автодилерами, яким насамперед була важливою швидкість прийняття рішення про виділення кредиту. Вибудували процедури, які дозволяли щодо 97% кредитів (до 750 000 гривень) приймати рішення про виділення позики за 30−60 хвилин.
Іншим стратегічним напрямом стало кредитування малого й середнього бізнесу (МСБ), у чому банк бачив для себе кілька переваг. «До кожного виду бізнесу ми підходили окремо й закріплювали за ними якісних акаунт-менеджерів, які вибудовували з бізнесом добрі стосунки. Важливим моментом була висока ліквідність, платежі регулярно проходили день у день», — розповідає Крепак.
Куксинович також вирішив «навести лад» із брендом. У 2013 році було представлено новий логотип АТ «КРЕДОБАНК», виконаний у корпоративному стилі материнської структури, яка добре знайома львівському регіону. За задумом Куксиновича, це мало нагадувати клієнтам про надійність фінустанови і європейський підхід.
До 2014 року у АТ «КРЕДОБАНК» відбувалася сегментація бізнесу. Попит на банківські послуги падав, але фінустанова компенсувала це залученням нових клієнтів. До 2014-го частка великого корпоративного бізнесу у кредитному портфелі розміром у 2,4 млрд гривень була орієнтовно 40%. Решту 60% практично порівну ділили між собою автокредитування, роздріб і МСБ.
До початку кризи 2014 року банк мав добрий запас міцності. За підсумками трьох кварталів 2013 року практично всі нормативи НБУ було перевиконано. Так, норматив адекватності регулятивного капіталу (Н2) становив 14,43%, що перевищувало граничний рівень, встановлений НБУ на 4,43%. Норматив поточної ліквідності становив 77,39%, що на 37,39% перевищувало встановлену регулятором норму.
Навіть у розпал кризи банк не перестав кредитувати. Причин тому кілька. По-перше, він завчасно вийшов із проблемних регіонів — Криму й Донбасу — і не зазнав там істотних втрат. Водночас ліквідність підтримувалася за рахунок відкритих материнською структурою кредитних ліній: короткострокової — на $ 32 млн і довгострокової — на $ 50 млн. Несподіваним джерелом пасивів для банку виявився також роздріб, де кількість клієнтів продовжувала зростати
Більше того, корпоративні клієнти самі почали шукати надійні фінустанови. «На той момент ринок знав про те, що в низки банків напевно будуть проблеми. Деякі фінустанови в той момент просто перестали кредитувати. Водночас ми збільшили кількість продавців і поставили додаткових людей у корпоративних центрах», — згадує Раган, який замінив Куксиновича у 2014 році.
Маючи можливість кредитувати, банк сфокусувався на Києві й Центральній Україні, точково почав заходити на південь і схід країни, зокрема, до Харкова, Одеси, Дніпропетровська. «Ми тут завжди присутні. Але щойно з’явилася можливість зробити два кроки вперед, ми це робили. У Західній Україні теж. Хоча там ми вже мали більший портфель, стабільну ситуацію, ми також атакували в цьому регіоні», — розповідає Раган.
Приплив нових клієнтів компенсував падіння попиту на банківські послуги на тлі кризи. Операційний результат АТ «КРЕДОБАНК» став позитивним, склавши у 2014-му 73 млн гривень.
У 2015 році справи у фінустанови пішли ще краще. «Ті клієнти, які раніше не хотіли брати слухавку, почали телефонувати самі», — описує ситуацію Раган. Корпоративний портфель виріс майже на 1 млрд гривень, до 2,1 млрд. Водночас показували зростання й інші напрями. Портфель автокредитування досяг 1 млрд гривень, а роздріб і МСБ у сумі становили майже 1,6 млрд гривень. Кредитний портфель у 4,7 млрд гривень був практично порівну диверсифікований. «У 2015-му за фактом наш портфель зріс на 50% без урахування девальвації», — констатує Шатковський.
Навіть під час останньої кризи ризик-менеджмент банку працював досить успішно. До кінця року частка негативно класифікованих активів у портфелі становила 8,1%.
«Феноменально» — так оцінює роботу ризик-менеджменту банку старший аналітик рейтингового агентства «Експерт Рейтинг» Віталій Шапран, підкреслюючи, що в середньому у системі цей показник дорівнює приблизно 25%, а для роздробу сягає 40%.
За рік банк зумів залучити понад 50 000 клієнтів фізосіб, загальна кількість яких склала 467 000 осіб. На 4000 збільшилася кількість клієнтів — юридичних осіб, сягнувши 42 000. На початку грудня АТ «КРЕДОБАНК» був єдиним універсальним банком із західним капіталом, фінансовий результат якого виявився позитивним і становив 177 млн гривень. За підсумками 2015-го банк планує вийти на 120 млн гривень чистого прибутку з урахуванням переходу на МСФЗ.
Такі результати оцінили у Варшаві, для них Україна, як і раніше, залишається стратегічним регіоном. На відміну від низки інших банків із європейським капіталом, які хочуть покинути нашу країну, керівники материнської структури очікують, що масштаб їхнього бізнесу в Україні буде тільки збільшуватися.
«Хоча упродовж останніх двох років наші позиції на українському ринку стрімко зміцнювалися, ринкова частка і далі залишає нас у другій половині другої десятки банків. Наше завдання полягає в тому, щоб за кілька років АТ „КРЕДОБАНК“ наблизився до першої десятки українських банків, переважно у кредитуванні роздрібного сегмента. Якщо припустити поліпшення макроекономічної ситуації у країні, ми вважаємо, що це можливо», — констатує директор департаменту стратегії та інвестицій PKO Bank Polski Павло Борис.
Олександр Мойсеєнко
Журнал Forbes, Лютий 2016 року.
