Shape 57 - Medal (Flat) Shape Shape

Голова правління АТ «КРЕДОБАНК»: «Поляки добре усвідомлюють, що наші проблеми — тимчасове явище»

АТ «КРЕДОБАНК», головний офіс якого розташований у Львові, є одним із цікавих гравців українського фінансового ринку. Ця установа належить до найбільшого державного банку Польщі — PKO Bank Polski, який 2010 року увійшов до списку Forbes 2000 Global найбільших публічних компаній світу. Польский акціонер забезпечує постійну фінансову підтримку українській «дочці». При цьому у кризовий час АТ «КРЕДОБАНК» працює у плюс — із прибутком у 55,5 млн гривень.

За даними НБУ, на кінець першого півріччя 2015 року банк входив до II групи банківський установ, посідаючи 23-є місце в системі з активами 7,78 млрд гривень. Для порівняння: на початок серпня 2011 року він перебував на 38-му місці в системі з активами 4,2 млрд гривень.

Установа опинилася в центрі особливої уваги ЗМІ відразу після Революції гідності. Тоді колишній голова правління банку Степан Кубів очолив Національний банк України. Ще один виходець із лав АТ «КРЕДОБАНК» — Богдан Дубас, колишній голова Державної іпотечної установи.

Нині на чолі команди АТ «КРЕДОБАНК» стоїть Дмитро Крепак — людина, що повернулася до України на хвилі інвестиційного позитиву після Помаранчевої революції. Крепак закінчив Московський державний університет міжнародних відносин та Вортонську школу бізнесу Пенсільванського університету в США. До 2006 року працював у США, зокрема у сфері енергетики. А 2006 року повернувся на батьківщину. «Відкриттям стало те, що тут можна за 5 років зрости з директора департаменту до голови правління. Це дуже швидко. У США це нереально», — каже Крепак.

В інтерв'ю Forbes банкір розповів про плани розвиту АТ «КРЕДОБАНК», особливості кредитування реального сектору під час кризи та можливості, які відкриває перед Україною польський фінансовий досвід.

— Розкажіть, будь ласка, що ви вважаєте основними досягненнями вашого банку за останні місяці?

— По-перше, сьогодні ми прибуткові. Ми маємо як операційний, так і чистий прибуток. По-друге, частка негативно класифікованих активів у нас мінімальна, що є досить унікальною ситуацією для українського ринку. Ми зростаємо дуже швидко: за півроку наш портфель кредитів юридичним особам зріс на 30%. Якщо прибрати ефект валюти, то зростання йде приблизно на 15%. При цьому в кредитах ми не «перегріваємося», оскільки маємо дуже виважену ризикову політику. Завдяки цьому АТ «КРЕДОБАНК» має удвічі менші витрати на проблемні кредити, ніж те, що ми собі планували.

Також перевиконуємо плани зі зростання кількості клієнтів: маємо на обслуговуванні вже до півмільйона фізичних осіб. У нас також з’являються цікаві корпоративні клієнти — нині до нас звертаються великі компанії, які раніше з нами не спілкувалися, бо вважали, що банк маленький, і не звертали на нас уваги.

Можливо, кілька років тому ми не були так «на слуху», а сьогодні вирішальним фактором для більшості клієнтів є те, що АТ «КРЕДОБАНК» є дочірнім банком PKO Bank Polski, а це найбільший банк у Польщі та банк із державним польським капіталом. Ми постійно акцентуємо на цьому увагу клієнтів і кажемо їм, що ми — український банк із польським корінням і найбільша польська інвестиція в український банківський сектор.

— Які сектори економіки вам найбільше цікаві для розвитку кредитування?

— Сьогодні нам особливо цікавий агробізнес. Але працюємо майже з усіма секторами. До речі, у Львові цікавий кластер для нас — це інформаційні технології. Львів сьогодні перетворюється на такий собі хаб IT-аутсорсингу. Розвивається аутсорсинг кол-центрів.

До речі, у Львові працює кол-центр «Австрійських авіаліній». Місто має багато університетів, чимало талановитих людей, має відповідну якість життя, розвивається. Львів залишається для нас пріоритетним ринком, хоча вже працюємо по всій країні.

У мене серце кров’ю обливається, коли я чую, що «Бондюель», французький виробник харчових консервів, пішов до російської Кубані, тому що в Україні енергокомпанія відмовилася провести йому окрему електролінію. Україна має шалений аграрний потенціал, але такий знаковий виробник, як «Бондюель», нічого не виробляє в Україні, а тільки продає тут вироблений у Росії товар. На жаль, ми самі в цьому винні. Ми платимо валюту за те, щоб зелений горошок ввезти з Росії в Україну. То що можна казати?

— А чи не ризиково сьогодні працювати з аграрним бізнесом? У нас торік були такі кейси, як «Мрія», й ОТП Банк не міг повернути кошти. Hypo Adria не могли нормально повернути кошти від українських аграрних клієнтів. Розповідали просто жахливі історії: про кримінальні справи на керівництво і працівників, заведені для того, щоб не віддавати борги; про міліцію, яка допомагала не віддавати борги, тощо. Таких прикладів багато. У чому тоді суть ризик-менеджменту з аграрного бізнесу з клієнтами? Яке управління ризиками? Як ви перестраховуєтеся від того, щоб не було негативних кейсів, які були в інших фінансистів з нашим аграрним сектором?

— По-перше, запорукою успішного ризик-менеджменту є диверсифікація, тобто ми не надаємо занадто великих сум кредитування одному клієнтові. Ми не зосереджуємося тільки на великих корпоративних клієнтах — нам дуже цікавий сегмент малого та середнього бізнесу. Звичайно, ризик існує, і з цим наразі нічого неможливо зробити. Ми дивимося на фінансові показники, перевіряємо репутацію людей, але та ж «Мрія» мала позитивну репутацію, її перевіряли іноземні компанії, незалежні аудитори та всі інші. Ризик є ризик. На жаль, у нас немає якоїсь магічної палички, яка дає нам відповіді на всі запитання й захищає від усіх ризиків.

— Щодо малого й середнього бізнесу: ваш клієнт — це більше бізнес, який працює у Центральній Україні та на Заході чи по всій території України?

— По всій території України. Нині, наприклад, ми хочемо відкрити відділення у Полтаві. Там дуже багато цікавого бізнесу. Тому я б не сказав, що в малому бізнесі в нас є фокус тільки на Західній Україні. У принципі ми також розглядаємо Центральну Україну і Південь.

— Ви казали, що у вас мінімальна частка негативно класифікованих активів. Завдяки чому саме? Це якась політика, яку ви відпрацьовували тут, в Україні, із самого початку, чи це якісь методи, які PKO Bank Polski використовує і в Польщі?

— Так, ця частка дуже мала. Але в нас і в PKO Bank Polski різні підходи, і ситуації дуже різні. У Польщі сьогодні PKO Bank Polski — банк номер один за системним значенням для банківського сектору. Водночас це банк із державним капіталом, але наявність державної частки не заважає PKO Bank Polski бути сучасним, динамічним та інноваційним банком, який задає стандарти роботи сектору. Це дуже потужний універсальний банк.

Для АТ «КРЕДОБАНК» головним чинником успіху все-таки є диверсифікація бізнесу. До 2010 року банк залежав від корпоративного бізнесу, тобто від великих кредитів. Тоді це було більш як половина кредитного портфелю. Нині в нас кредитний портфель розділено приблизно порівну між сегментами: третина портфелю — це роздрібний бізнес, третина — малий і середній бізнес і приблизно стільки ж — бізнес корпоративний. Головне, що ми не женемося за швидкою динамікою заради самої динаміки. Ми не готові зростати за рахунок погіршення якості наших кредитів. Ми зростаємо стрімко, але, як кажуть, не «перегріваємося».

— Ви отримуєте фондування від материнської структури?

— У 2013−2014 року ми отримали як фінансову підтримку PKO Bank Polski понад 200 млн гривень. Якщо перевести у валюту, то на той час це 13−15 млн доларів. Це була безповоротна підтримка, тобто фактично це був внесок у підтримку показників капіталу. Питання ліквідності тоді для нас не стояло. Підтримку надавали в той час, коли відбулася стрімка девальвація. Ми отримали приблизно 100 млн гривень збитків тільки на курсі. Тоді акціонер нас підтримав. Це, до речі, дуже хороша відповідь на запитання, чи планує PKO Bank Polski залишатися в Україні, адже такий внесок краще підтверджує наміри акціонера, ніж якісь заяви.

— Як ви загалом оцінюєте те, що відбувається сьогодні з банками? Закривається 50 банків за один рік. Багато людей не можуть отримати кошти. Є багато підприємств, у яких щось «зависло». Філософія банківського бізнесу змінюється в Україні через те, що відбувається?

— Гадаю, насамперед відбуваються зміни у свідомості клієнтів, їхньому ставленні до власних ризиків. Люди готові за меншу ставку за депозитами обслуговуватися в надійніших банках. Тобто вони кажуть: «Добре, хай краще ми отримаємо меншу ставку на депозит, але ми точно і вчасно отримаємо свої гроші назад». Так само думають і юридичні особи — у нас корпоративні депозити зросли на 49% з початку цього року. Хоча наші ставки приблизно на середньому рівні по ринку.

— НБУ вже виступав із заявами, що до кінця року виводитиме з ринку інші банки. З якою кількістю банків ви конкуруватимете за півроку чи за рік?

— Важко сказати. Уже сьогодні ринок поділився на сегменти, і ми не всі банки сприймаємо як конкурентів. Ми виділили приблизно 5−6 банків з іноземним капіталом, з якими конкуруємо на ринку. Що ж до оптимальної кількості банків, я не знаю відповіді. У Польщі їх 66. При цьому прибуток польського банківського сектору — 4 млрд євро минулого року. У нас було утричі більше банків і збитки 3 млрд.

До речі, польський досвід дуже цікавий для банківської системи України: в 1990-х роках після реформ, які провели поляки у своєму банківському секторі, 80% банківського капіталу опинилося в руках іноземців. Іноземні банки стали фундаментом стабільності польської банківської системи. Сьогодні їм належить уже менш як 60%.

Вони дістали можливість вийти на перспективний польський ринок за невеликі гроші. В 1990-х роках у Польщі відбулася дуже болюча банківська криза. У них було приблизно 90 банків. Були «монстри» — державні банки, які допрацювалися до того, що проблемні активи становили від 40 до 70% їхніх кредитних портфелів. Була ідея створити єдиний державний санаційний банк. На щастя, знайшлися люди в уряді, які сказали, що не потрібен ніякий санаційний банк, бо в посткомуністичній державі це призведе до неефективності та корупції. Натомість усі зусилля пішли на чесну та прозору приватизацію державних і виведення з ринку неплатоспроможних банків.

— Тобто все те, що відбувається в нас, але наразі ще немає приватизації?

— Приблизно. Поляки пішли шляхом прозорої, насправді конкурентної приватизації державних банків, і в результаті цієї приватизації більшість банків опинилася у володінні іноземного капіталу: сектор фактично контролювали німці, французи, іспанці, італійці, австрійці.

— Але при цьому PKO Bank Polski — номер один у Польщі?

— Так, але все одно PKO Bank Polski користується ноу-хау, практиками корпоративного керування, які принесла з собою Західна Європа.

— Завдяки чому РКО — номер один?

— Історично так склалося. Він завжди був найбільшим банком. Приблизно як Ощадний банк в Україні. Але на відміну від українського аналогу польський банк не втратив своїх клієнтів та захистив свою ринкову частку, зміг технологічно осучаснитись та оновити своє маркетингове позиціонування.

— Була якась доля протекціонізму? Як ми зараз бачимо у державних банках…

— Ні, ні в якому разі. В Польщі були забезпечені рівні можливості для всіх. Чому там 25 років майже не виходили з ринку іноземні банки? Саме тому, що на ринку були і є рівні правила гри. Ніхто нікого не дискримінував і не утискав. Крім того, був забезпечений нормальний захист кредиторів, захист інвестицій. Все це поляки створили та зробили на цьому акцент. Західні банки принесли в Польщу все те, що було в Європі: якісне корпоративне керування, ризик-менеджмент, технології. Сьогодні польський капітал на ринку збільшується — 40% ринку вже належить полякам. Так, наприклад, PKO Bank Polski викупив польську доньку скандинавського Nordea банку.

Інший важливий елемент польського успіху — з самого початку надзвичайно жорсткий банківський нагляд. По-перше він був відокремлений від Національного банку. Нагляд здійснює окрема спеціальна комісія. Поляки зробили банківський нагляд навіть жорсткішим, ніж у Західній Європі.

— Той досвід, який є у ліберальному врегулюванні в Польщі, міг би бути імплантований в Україні?

— Міг би на 100%. Нам просто треба пережити економічну кризу в цілому. Не складно лібералізувати фінансовий ринок, валютне регулювання, коли у тебе економіка генерує валюту — приваблює закордонні інвестиції та експортує, а у нас… Я не хочу говорити про якісь банальні речі. Спочатку треба щоб у нас була хоча б мінімальна гігієна бізнес-клімату, тобто мінімальні умови при яких бізнес може працювати, а економіка розвиватись: прості прозорі податки, їх нормальне адміністрування, справедливий суд, захист кредиторів та інвесторів, тощо.

Що маємо сьогодні? Імпорт падає швидше за експорт — то не є щастя. Щастя, коли експорт зростає швидше, чим імпорт. Якщо будуть нормальні умови ведення бізнесу в Україні, то почне розвиватись малий та середній бізнес. Але цього недостатньо. Україні треба залучати західноєвропейських виробників до себе на територію. Тоді будуть робочі місця, податки. Буде надходити валюта і у вигляді інвестицій, і у вигляді експортної виручки. Тоді без проблем і обвалів курсу можна знімати всі валютні обмеження. Цей шлях до економічного зростання та лібералізації не буде легким. Навіть після того, як у нас покращиться бізнес клімат, Україні буде складно стати центром аутсорсингу для європейських виробників. Польща міцно тримає цей ринок. Її зараз називають промисловою околицею Європи так само, як Китай називають промисловою околицею всього світу. Але шанс є. Завдяки зоні вільної торгівлі з ЄС ті самі європейці можуть у нас виробляти і завозити вироблені в Україні товари до себе на ринки. У них вже є технологія, якісний продукт та ринки збуту. Наша порівняно недорога робоча сила найкраще підходить для того щоб цей продукт виробляти саме у нас. Треба забезпечити європейцям нормальну можливість працювати у нас.

Я завжди повторюю цей приклад: в мене серце кров’ю обливається, коли я чую, що «Бондюель» — французький виробник харчових консервів пішов до російської Кубані, тому що в Україні йому енергокомпанія відмовилася провести окрему електролінію. Україна має шалений аграрний потенціал, але такий знаковий виробник, як «Бондюель», нічого не виробляє в Україні, а тільки продає тут вироблений в Росії товар. На жаль, ми самі в цьому винні. Ми платимо валюту за те, щоб зелений горошок ввезти з Росії в Україну. То що можна казати? Ми повинні тут виробляти горошок та завалити ним всю Європу та СНГ. Це був би експорт та експортні надходження. Тоді ми не будемо сидіти на «голці» кредитів МВФ, так само як раніше сиділи на «голці» Газпрому. Програма МВФ дає нам передих, але не виведе з кризи.

Добре, що навіть у таких складних економічних умовах НБУ планує зняти найбільш болючі валютні обмеження, наприклад на зняття іноземної валюти з депозитів або виплату дивідендів за кордон. Ми йдемо до лібералізації ринку. Це дуже добре. Публічні вислови посадовців НБУ надають ринку позитивні сигнали про те, що як тільки будуть нормальні умови, коли буде економічне зростання, у нас буде вільний фінансовий ринок.

— Які, на вашу думку, дії сьогодні НБУ має робити перш за все?

— В принципі, все що треба робити, Нацбанк робить: посилює нагляд, працює з банками, які треба вивести з ринку. Бо що робити з банками, які неспроможні працювати? Треба їх виводити! Вільний ринок має чистити себе від того, що не повинно бути на цьому ринку. Це нормальне явище — хтось з’являється, хтось зникає. Виплачуються компенсації Фонду гарантування вкладів фізичних осіб в сумі до 200 тисяч гривень.

Зараз нам треба повернути довіру до банківської системи. Про це всі говорять. У тій ж Польщі 90% корпоративних клієнтів і 70% фізичних осіб довіряють банкам. За рівнем довіри з ними конкурує тільки церква. В Україні все навпаки. Поруч з банками за рівнем довіри стоять російські ЗМІ та українські суди. Над цим треба працювати. Слава Богу, тримається репутація і є довіра у європейських банків.

До речі, АТ «КРЕДОБАНК» вже є агентом Фонду та виплачує кошти вкладникам двох банків. Мені здається, що це позитивний процес. Чистити систему було потрібно. Зараз нам треба повернути довіру до банківської системи. Про це всі говорять. У тій ж Польщі 90% корпоративних клієнтів і 70% фізичних осіб довіряють банкам. За рівнем довіри з ними конкурує тільки церква. В Україні все навпаки. Поруч з банками за рівнем довіри стоять російські ЗМІ та українські суди. Над цим треба працювати. Слава Богу, тримається репутація і є довіра у європейських банків.

— Що загалом може зробити банківська спільнота, щоб поліпшити ситуацію з довірою до банків?

— Просто нормально робити свою роботу. Те, що ми і робимо. Вчасно повертаємо гроші, добре обслуговуємо клієнтів. Крім того, за нами стоїть потужний європейський банк — PKO Bank Polski. Якщо подивитись на історію української банківської системи, то поки європейський банк володіє своєю дочкою в Україні, нічого поганого з нею не може статися. Таких прикладів просто немає. Щоправда, європейці можуть її продати. Але це займає 6 або 9 місяців після того, як вони про це заявили. Люди за цей час можуть прийняти свої рішення — довіряють вони новим власникам чи ні.

— До вас звертається польський бізнес, який хоче працювати в Україні за консультаціями?

— Так, звичайно. Зараз найпопулярнішими питаннями є валютні обмеження, особливо, на виплату дивідендів за кордон та дострокове повернення кредитів від нерезидентів. Все, що пов’язане з валютними обмеженнями перешкоджає залученню інвесторів. Водночас є польські компанії, які незважаючи ні на які перепони шукають партнерів, шукають можливості аутсорсингу, наприклад, того самого виробництва. Питають про бізнес-клімат, що у нас тут відбувається, як ситуація, хто і що каже. Люди між собою спілкуються. Найкраща реклама для іноземців — це їх громадяни, які вже працюють у країні. Поляки спілкуються з поляками, не тільки з нами, але й з іншими інвесторами. Так само роблять австрійці, німці, французи та всі інші.

Ми зацікавлені в тому, щоб представити Україну в найкращому світлі, тому що ми хочемо отримати польського інвестора, клієнта саме тут, на українській території. Але говорити неправду ми також не будемо. Маємо казати все, як воно є, щоб зберегти свою репутацію та довіру. Але поляки добре усвідомлюють, що всі наші проблеми — це тимчасове явище, і що світло в кінці тунелю насправді є. 25 років тому вони пережили практично те саме, що ми переживаємо зараз.

— Був період, коли пан Степан Кубів працював головою Нацбанку. У цей період щось надзвичайне з банком відбувалось? Увага до банку?

— Напевно, це сплеск уваги медіа — результати моніторингу преси показали, що раптово в рази підскочила кількість згадок про банк. Відбувся шалений стрибок у згадуваності — про АТ «КРЕДОБАНК» говорили всюди. От і все, що відбувалось — ми є поза політикою та не підтримуємо з політиками якихось особливих стосунків.

— На скільки років банк вибудовує стратегію по Україні і які великі плани банку, враховуючи конфлікт?

— Ми практично не міняли стратегію в результаті девальвації або військових дій. Пріоритетом залишається Західна Україна. Тут ми нарощуємо долю ринку. Розвиваємось в Києві. Нам цікавий Дніпропетровськ, Харків, Одеса, великі міста. Дуже цікавий для нас малий і середній бізнес, роздріб, зарплатні проекти, для нас важлива кількість клієнтів. Це якраз те, в чому ми не можемо «перегрітися». Ми можемо прийняти набагато більшу кількість клієнтів, ніж ми маємо сьогодні. Для нас це унікальний шанс, бо ми маємо з одного боку підвищену впізнаваність серед клієнтів та потужну підтримку PKO Bank Polski. А з іншого боку тимчасову слабкість деяких конкурентів. Це дозволяє нам зараз захопити непропорційно велику долю і клієнтів і в кредитуванні, і в депозитах. Цим треба скористатись. Ми до цього готові: технологічно, операційно. Поряд з цим для нас важлива ефективність, ми не хочемо зростати за рахунок великих витрат. Ми хочемо зробити так, щоб доходи зростали непропорційно витратам. Тому і звертаємо увагу на проекти, де ми підвищуємо ефективність роботи: технологічно, операційно, процесно.

— Ваша технологія належить PKO Bank Polski чи ви самостійно розробляли під Україну?

— У нас зовсім інша технологічна архітектура, різні процеси. Ми працюємо на українській АБС. Інструментарій та технологічні рішення материнського банку використовуємо тільки вибірково. На якомусь етапі, коли я ще не працював у АТ «КРЕДОБАНК», була ідея повторити модель PKO Bank Polski в Україні. Потім склалося розуміння, що це різні ринки, різний масштаб, що АТ «КРЕДОБАНК» має розвиватися своїм відмінним від PKO Bank Polski шляхом.

— Які є найбільші ризики для банківської системи?

— Хвора економіка. Якщо не буде економічного розвитку, притоку промислових інвестицій, розвитку експорту можуть виникнути проблеми під час лібералізації ринку, яку планує зробити НБУ. Добре, що населення та ринок вже звикли до того, що курс може коливатися як догори так і вниз, є розуміння, що НБУ має інструменти утримання курсу, якщо потрібно. Я так розумію, що зачищення банківської системи уже практично закінчилось, значних сюрпризів уже не буде. Ще раз — головне це загальний стан економіки. Міцної банківської системи не буває без здорової економіки. Хто буде позичати у банках гроші та класти депозити, у кого будуть вільні гроші, якщо економіка не росте?

— Якби ви були головою НБУ, що б ви сказали українцям, аби зміцнити їхню довіру до банківської системи?

— Це питання на мільйон доларів. Коли працював в США, мій наставник, дуже мудра людина, казав: «краще недообіцяй і перевиконай, ніж навпаки». Якщо хтось забагато обіцяє та не виконує, то довіра зникає кожного разу потрохи. Так само вона і будується — крок за кроком. Одним реченням її не можна завоювати, а тим більше повернути. Обіцяти і завжди виконувати або перевиконувати — приблизно такий рецепт.

Маргарита Ормоцадзе, Ольга Левкович

«Forbes Україна»

03 вересня 2015 року

Цілодобовий контакт-центр (безкоштовно по Україні)